¿Qué debe hacer Recursos Humanos en un proceso de coaching?

Recursos Humanos debe elegir al coach comparando experiencia, formación, forma de trabajo, límites profesionales y capacidad para comprender la necesidad de la empresa. También conviene revisar referencias y conversar con el participante sobre el ajuste. Dentro del liderazgo empresarial, elegir al proveedor no significa decidir qué ocurrirá dentro de cada sesión.

La prueba útil es separar credenciales de ajuste real. Un coach puede tener buena formación y no ser adecuado para ese participante o contexto. La elección mejora cuando Recursos Humanos evalúa competencia, independencia y confianza, no solo presentación o precio.

Recursos Humanos debe coordinar los acuerdos sobre propósito, objetivos generales, confidencialidad, reportes, duración, reprogramaciones, contactos y cierre del coaching. También tiene que aclarar quién representa a la empresa y qué responsabilidad asume cada parte. Los límites del responsable interno deben quedar definidos antes de iniciar las sesiones.

Un acuerdo sirve cuando permite anticipar qué hará cada persona ante una situación concreta. Si no queda claro quién recibe información, quién decide cambios o cómo se resuelve un desacuerdo, Recursos Humanos todavía coordinó condiciones generales, pero no ordenó el proceso.

Recursos Humanos puede hacer un seguimiento general de la asistencia, el cumplimiento del calendario, la calidad del servicio, los objetivos acordados y las condiciones necesarias para continuar. También puede detectar problemas de coordinación y pedir correcciones al proveedor. Ese seguimiento no incluye revisar conversaciones ni calificar al participante mediante el coach.

La diferencia está entre controlar el servicio y controlar a la persona. Recursos Humanos puede verificar si el proceso funciona como fue contratado. Cuando intenta deducir desempeño, actitud o compromiso a partir de los reportes del coach, convierte el seguimiento en una evaluación encubierta.

Recursos Humanos no debe pedir al coach frases dichas en sesión, opiniones personales, emociones, notas privadas, hipótesis de trabajo ni detalles que permitan reconstruir una conversación. La confidencialidad del coaching ejecutivo también impide solicitar diagnósticos o juicios sobre el participante, aunque esa información parezca útil para una decisión interna.

Antes de formular un pedido, conviene preguntar si Recursos Humanos necesita administrar el proceso o conocer la intimidad de la sesión. Si el dato solo puede obtenerse porque el participante habló con confianza, debe quedar protegido y buscarse otra vía para resolver la necesidad empresarial.

Recursos Humanos no debe decidir qué temas tratará el participante, qué debe revelar, cómo debe interpretar el coach una situación ni qué conclusión personal corresponde informar. Tampoco debería utilizar el coaching para sancionar, promover o evaluar desempeño. Puede administrar el contrato y las condiciones generales, pero no dirigir la conversación ni reemplazar a la jefatura.

La regla es revisar dónde debería tomarse cada decisión. Lo contractual y operativo corresponde a Recursos Humanos; el desempeño, a la estructura de conducción; y la conversación, al participante y al coach. Cuando esos espacios se mezclan, el coaching pierde independencia y utilidad.